Effectif : 100 salariés
Activité : Services à la personne
Région : Pays de la Loire (Maine-et-Loire)
Présentation de l’entreprise
Cette entreprise du secteur des Services à la Personne apporte des services de soins et d’aide à la vie pour des publics fragilisés : personnes handicapées, personnes âgées plus ou moins dépendantes…
Créée en 1983, sous statut associatif, elle s’est progressivement développée et dispose de 5 services spéParisés et répartis sur plusieurs sites. L’effectif est d’une centaine de salariés pour environ 70 ETP. Depuis plus de 10 ans, elle a conduit plusieurs actions pour améliorer l’organisation et les conditions de travail.
La demande
Depuis deux ans la progression des accidents du travail, des restrictions d’aptitude et de l’absentéisme, inquiète la direction. Le médecin du travail fait le constat que la population vieillit notamment sur le service de soins où l’ancienneté est plus grande et alerte l’entreprise sur ses inquiétudes en matière de maintien en emploi. La direction en accord avec le CHSCT sollicite l’Aract pour l’aider à dégager des « axes d’amélioration des conditions de travail… et notamment pour faciliter le maintien en emploi du personnel vieillissant ».
Démarche
L’Aract procède à une « analyse de la demande approfondie » pour mieux comprendre les éléments qui ont poussé l’entreprise à cette sollicitation et mieux l’orienter. En particulier, des entretiens seront conduits avec les différents partenaires (direction, DS, membres du CHSCT, Médecin du travail) complétés par une analyse documentaire (PV CHSCT, DU, données démographiques, …). Au terme de cette analyse de la demande, une restitution sera proposée au CHSCT pour mettre au débat des hypothèses sur la problématique rencontrée, sur l’approche méthodologique à suivre et les aides possibles.
Rapidement, à partir des entretiens et de l’analyse documentaire, il apparaît que si, dans l’ensemble, les services rencontrent des difficultés du point de vue des conditions de travail, la problématique et les attentes ne se posent pas dans les mêmes termes en fonction du service et/ou du métier exercé ni avec la même urgence. En particulier, il apparaît que le personnel soignant dispose d’une ancienneté nettement plus importante que les Auxiliaires de vie (ADV) plus jeunes. L’hypothèse d’une rotation plus forte des ADV pour des raisons de conditions de travail se pose. D’ailleurs, la demande du service ADV porte plus directement sur l’amélioration des conditions de travail, tandis que le service de soins sur les conditions facilitant le maintien en emploi de salariés âgés. Par ailleurs, la prestation « soins » est mieux « cotée » et financée que la prestation ADV et surtout mieux reconnue par l’usager lui-même. Enfin, l’évolution en âge et en dépendance des usagers impacte davantage le travail des ADV que celui des soignants. Un autre indicateur : si une grande partie des ADV sont en temps partiel (subis), plusieurs expriment le fait de ne pas penser pouvoir supporter des horaires plus importants pour des raisons de conditions de travail.
L’Aract propose donc à l’entreprise d’entrer dans un véritable projet d’amélioration des conditions de travail, projet qui doit s’inscrire de manière durable dans l’évolution et le développement de l’entreprise. Ce projet doit être participatif, c’est à dire impliquer l’ensemble des acteurs. Un comité de pilotage doit être constitué dont le CHSCT doit être un des acteurs principaux. Enfin, un diagnostic doit préciser davantage les axes à prioriser. L’Aract propose aussi à l’entreprise de se faire accompagner par un consultant pour acquérir une autonomie dans la conduite de ce projet permanent.
Un consultant est retenu par l’entreprise et un financement FACT (Fond d’Amélioration des Conditions de Travail) viendra appuyer cette opération.
Témoignage de l'association Vie à Domicile par ARACT-PaysdelaLoire
Le Comité de pilotage est mis en place impliquant la direction, les représentants des salariés, des responsables de services et des représentants du CA (instances de gouvernance). La méthode proposée par le consultant répond bien au cahier des charges :
- une phase diagnostic prenant en compte les conditions de travail mais aussi le cadre économique et de fonctionnement de l’entreprise, les contraintes auxquelles elle est soumise et leurs conséquences en matière de travail
- une phase de recherche d’axes de progrès
- une phase d’élaboration de propositions.
Dans l’ensemble de ces phases, les salariés sont complètement partie prenante, sachant que l’arbitrage en termes de choix se fait au niveau comité de pilotage et la décision appartient à la direction. Un autre aspect important de la démarche proposée est la dimension pédagogique. Le consultant tout au long, au cours de séances de formation ou au cours des réunions de travail, procède à un transfert de savoir-faire en termes de conduite de projet et d’accompagnement du changement. Plus le projet avance, plus l’entreprise prend la main sur le projet pour le poursuivre au-delà de la fin de mission de conseil.
Bilan
Lors du dernier comité de pilotage animé par le consultant, alors que l’action est toujours en cours, les progrès apparaissent flagrants. D’un côté, une baisse remarquable des plaintes auprès du CHSCT, une expression manifeste d’une satisfaction des salariés d’avoir été impliqués dans le projet et d’avoir mis le « travail et son organisation » en débat. D’un autre, une nouvelle organisation de l’entreprise (non imaginée au départ) en pôle de compétences en lieu et place de services spéParisés qui lui donne une perspective de meilleure performance économique et sociale. L’entreprise offre à ses « clients » un service complet dans une optique de meilleure satisfaction pour eux, de meilleure reconnaissance pour les salariés, de coopération beaucoup plus efficace et appréciée entre les métiers (métiers de soins et Auxiliaire de Vie), de meilleure gestion de la continuité de service et d’organisation des pôles dans leur activité. Dans cette organisation en pôle, les ADV se sentent beaucoup mieux reconnues ou tout au moins pas dévalorisées face au personnel de soins et ces derniers n’ont pas vu la reconnaissance liée à leur métier baisser.
Enfin, l’entreprise se sent elle-même beaucoup plus forte, porte un nouveau regard sur la valeur sociale du service qu’elle offre aux usagers et se sent mieux armée pour faire reconnaître cette valeur auprès de ses financeurs publics et défendre l’espace économique dont elle a besoin pour bien fonctionner. Satisfaite de la démarche, mais pas au bout du projet, l’entreprise poursuit comme prévu sa transformation, dans ce mode de conduite de projet participatif.
Pour aller plus loin :
Télécharger le N° 340 de la Revue Travail et Changement "Spécial secteur des services à la personne"
Commander l'ouvrage "La qualité des services à la personne. Le travail au cœur de l'innovation organisationnelle"