Effectif : 16 salariés
Secteur : Horticulture
Activité : Conseils et services en horticulture ornementale
Région : Pays de la Loire

Présentation

Ils ont pour métier de conseiller et d’accompagner les producteurs de jeunes plants, plantes à massif, bulbes et autres vivaces.

Le Bureau horticole régional (BHR) existe depuis trente ans. Il est à l’origine d’événements tels que le Salon du végétal et les Visites vertes.« Les conseillers qui visitent les entreprises nous remontaient du terrain un besoin de réflexion sur les conditions de travail », indique Luc Vandevelde, directeur du BHR. Une conférence sur la prévention des risques psychosociaux a ainsi été organisée pour les adhérents. Mais la structure n’a pas voulu en rester là. « En tant qu’animateur d’une filière, nous devions nous poser nous-mêmes la question de la qualité de vie au travail et de notre propre fonctionnement », poursuit Luc Vandevelde.

Démarche

Le président du Conseil d'Administration et la déléguée du personnel sont associés au choix de la méthode et à l'orientation globale choisie : améliorer l'organisation et les conditions de travail en mobilisant l'ensemble des salariés, privilégier des modes d'actions collectives pour contribuer à la qualité de vie au travail, contribuer à la reconnaissance de chacune, chacun au travail.

Une fois ces orientations générales posées et validées, un comité « Qualité de vie au travail » est constitué par des volontaires. Son rôle, très classique, est de piloter la démarche, communiquer et valider au fur et à mesure.

Les entretiens collectifs avec la participation de tous ont permis de dégager des axes d'amélioration de la qualité de vie au travail :

Les facteurs perturbants identifiés par les acteurs (CA, direction, salariés) sont : une culture d'entreprise qui change, une grande part du travail empêché par des aléas, des imprévus, des priorités de travail non partagées et un flou sur les fonctions de chacun et les liens hiérarchiques. Forts de ce constat, les différents groupes d'expression ont proposé huit pistes pour améliorer la qualité de vie au travail : l'organisation de leur Assemblée Générale, l'analyse des outils de partage de l'information, l'optimisation des espaces de partage, la classification des imprévus et priorités, l'élaboration des fiches fonctions et d'un nouvel organigramme, l'analyse du système d'arbitrage et des rôles hiérarchiques, le « dépoussiérage » de l'entretien annuel et enfin l'organisation du lundi.

Après avoir examiné l'ensemble des sujets soulevés par le diagnostic, l'ARACT co-anime avec un membre du comité les groupes de travail sur ces huit chantiers.

Elaguer le lundi chronophage

 

Si nous prenons l'exemple de l'organisation du lundi, cette journée est réservée pour les réunions et le suivi administratif des dossiers. Or, les réunions débordent très régulièrement en terme de temps et n'apportent pas les informations nécessaires pour « bien travailler » et être efficace. De plus, elles sont pour certaines organisées en fonction du statut (exemple : réunion cadres) alors que les points traités concernent partiellement le travail des assistantes.

Le déroulement du lundi ne répond donc plus aux attentes des différents professionnels pour se ressourcer, se coordonner sur un dossier et maintenir l'implication dans le partage des informations. Il est ressenti comme chronophage quant aux autres tâches à réaliser.

Cette proposition de piste de travail a été classée prioritaire par le comité du fait des incidences et dommages constatés sur l'individu (conflit de valeur entre le travail réalisé et la notion de travail »bien fait », désimplication, désengagement lors des réunions, isolement dans le traitement des dossiers), sur le collectif (apparition de tensions, peu ou plus de régulations collectives, affaiblissement des coopérations, perturbation de l'activité), et enfin, sur l'entreprise (retard dans les suivis d'entreprises, dégradation de l'image de la structure, dépréciation de la qualité de prestation).

Le choix du groupe de travail a été de ne pas créer de nouveaux outils qui seraient obsolètes dans 6 mois ou de ne pas rajouter des réunions, ce qui contribuerait à aggraver la situation ...

Il s'agissait également de travailler de concert avec les groupes « entretien annuel », « fiches fonctions » et "analyse du système d'arbitrage et des rôles hiérarchiques" pour oeuvrer dans une même dynamique.

Tendre vers le mieux... La solution retenue par le comité (salariés et la direction) 

Resituer les acteurs et co-construire les espaces de discussion du BHR, restructurer les réunions par rapport aux missions professionnelles et aux coopérations nécessaires pour les mener. L'objectif est de construire des espaces institutionnalisés pour permettre la mise en débat du travail... exprimer et réguler les situations de travail qui peuvent déliter la qualité de vie au travail pour un individu, un collectif.

Ces espaces de discussion sont centrés sur le travail et l'activité des acteurs, avec une fréquence qui permet de traiter les problèmes quotidiens ou périodiques, Construits sur un schéma reconductible et critiquable.

Ils se sont organisés en trois niveaux (définis par le réseau ANACT) :

1) Les discussions verticales

• conversation stratégique (Direction et encadrement)
• conversation opérationnelle (N+1 et son équipe)
• conversation d'enjeux individuels + entretien annuel (N+1 et le salarié)

2) Les discussions horizontales

• professionnalisation et évolution des pratiques (collectifs métiers)

3) Les discussions transverses

• groupe projet (salariés de différents métiers et services)

Et autour de 7 critères :

• la catégorie,
• le nom,
• les acteurs concernés,
• l'objectif,
• l'ordre du jour,
• la fréquence,
• le jour, horaire, durée.

Les facteurs de réussite identifiés pour ce travail sont la formation des animateurs aux techniques d'animations de ces espaces de discussion, l'identification annuelle des facteurs facilitants et des facteurs perturbants du dispositif pour évaluer, ajuster, critiquer avant de se relancer pour 12 mois, le maintien de l'implication de l'ensemble des acteurs : Conseil d'Administration, Directeur, déléguée du personnel et salariés.

La concertation et la méthode participative ont nécessité l'engagement du Conseil d'Administration, du Directeur, de la déléguée du personnel et de l'ensemble des salariés, l'accord de tous pour remettre en cause l'organisation du travail et les conditions de travail pour entrer dans une démarche de prévention durable, un investissement de 135 heures travaillées au total pour la structure.

Les espaces de discussions ne rajoutent pas de coût de fonctionnement pour la structure.

Bilan / perspectives 

La démarche a permis une réappropriation de l'enjeu des temps collectifs par les salariés, une prise en compte du travail réel et une légitimité pour proposer des actions d'amélioration; Les réunions sont davantage préparées en amont pour les rendre plus efficaces, et le cadre facilite la contribution de tous à ces espaces de discussion.

En terme de bénéfice, elle a occasionné une réduction du temps de réunions pour la structure, un gain en efficacité lors des échanges (précision de l'objet de la réunion, ordre du jour, temps donné, préparation de la réunion), du temps dégagé pour assurer un suivi coordonné des adhérents aux BHR.

L'amélioration de la qualité de vie au travail est intégrée dans les pratiques managériales et les outils RH existants (entretiens annuels, réunions) et fait partie intégrante du fonctionnement de l'entreprise : Elle n'est pas une démarche à part.

Une résultante de cette mobilisation collective ...

La conception d'un potager dont l'entretien est confié au collectif et la récolte est partagée entre les salariés : la dynamique collective se remobilise sous cette forme partagée, sur un chantier commun, quelle que soit la fonction, la mission !

Un engagement de la structure ...

Le Conseil d'Administration et le directeur souhaitent présenter leur démarche à toutes les entreprises adhérentes pour fédérer des démarches de qualité de vie au travail et prouver que cela apporte un bénéfice aussi bien pour l'individu que pour le collectif ou l'entreprise.

En conclusion, les espaces de discussions permettent de questionner les standards de fonctionnement de l'entreprise, à quel moment ils sont contournés à cause d'un événement, d'un imprévu ... et de ce fait mutualiser les nouvelles « règles de travail » élaborées par les salariés eux-mêmes. Tout le monde connaît ces écarts par rapport au suivi classique d'un dossier par exemple, mais ceux-ci n'ont aucune légitimité et ne sont pas partagés pour développer une compétence collective. La prise en compte de ce pouvoir d'agir des salariés sur leur travail permet de re-questionner ces pratiques, de valoriser le libre arbitre, la créativité et l'innovation par le salarié.

Les espaces de discussions redonnent une légitimité à cette approche du travail par le salarié et permettent son expression.