Présentation

 

Cette entreprise spéParisée dans les appareils de chauffage et de climatisation réduit ses effectifs depuis 20 ans. Sur les 600 salariés du site, 100 appartiennent au service R&D, 1/3 aux fonctions support. En production, l’activité des 300 salariés s’organise autour de 3 principaux métiers :

• La métallurgie, avec le travail de l’acier et du cuivre. Exclusivement masculine, la population est spéParisée dans la conduite de machine (presse) avec une forte valorisation de l’expertise technique ;
• L’assemblage où se concentre une population moins qualifiée ;
• L’organisation des flux en pleine évolution.

Demande de l'entreprise

 

En raison d’une absence de recrutement et d’un turn-over très faible, l’entreprise subit mécaniquement le vieillissement de sa population ouvrière. Beaucoup de salariés portent les signes d’une usure professionnelle et des problèmes de TMS apparaissent depuis une dizaine d’années. Pour faire face à l’avenir et fabriquer de nouveaux produits, tout en faisant évoluer l’organisation du travail pour satisfaire les exigences des clients, il s’agit de trouver des solutions pour faire face au nombre de restrictions, prévenir les risques d’usure pour maintenir les capacités de salariés, s’assurer que les salariés gardent de l’intérêt au travail.

 

Démarche

 

Les actions mises en œuvre depuis 20 ans témoignent d’une maturation progressive de l’entreprise pour améliorer les conditions de travail.

Avec la mise en place du « one piece flow », l'assemblage a connu une évolution radicale, qui met fin en partie au travail parcellisé et en ligne. Chaque opérateur monte désormais le produit de façon quasi-complète. Les temps de cycles ont été rallongés en cherchant le meilleur compromis entre intérêt du travail, variété des gestes et capacité de mémorisation du plus grand nombre. Il devient possible d’augmenter le nombre d’opérateurs en période de pointe en facilitant l’intégration d’intérimaires ou de remplaçants.

Au-delà de la réduction des risques liés aux gestes répétitifs, les objectifs de production et de qualité sont mieux garantis.

Parallèlement, un contrat senior a été proposé aux salariés. Il prévoit que, 5 ans, avant leur départ en retraite, les salariés de l’entreprise puissent opter pour un temps de travail à 90 % payé 90 % du salaire. Un abondement de l’entreprise maintient les cotisations retraite sur la base d’un taux plein.

Faute de volontaire au départ, ce dispositif est renégocié. L'aménagement laisse la liberté aux salariés de prendre 20 jours de congés supplémentaires. Les volontaires deviennent plus nombreux.

Pour gérer les inaptitudes, le nombre de postes doux est augmenté. Le croisement de la cartographie du site avec l’état de santé des salariés permet d’identifier les correspondances possibles. Plusieurs postes sont aménagés et certaines activités auparavant sous-traitées sont réintégrées sur le site.

Des évolutions professionnelles sont proposées pour fidéliser les jeunes et maintenir la motivation des anciens. Une bourse d’emploi est créée avec priorité donnée à l’interne. Chaque salarié est libre de postuler aux postes affichés dans les zones de pause, sans être obligé de passer par le filtre hiérarchique. Il s’ensuit un processus de recrutement classique, une période d’essai et un droit de retour sur l’ancien poste.

 

Le recrutement d'un ergonome permet de travailler dans 3 directions : réduire la pénibilité de tous les postes, augmenter le nombre de postes doux et réduire les contraintes d’assemblage dès la conception des produits. A plus long terme, il s'agit de sensibiliser les fonctions industrielles et R&D pour anticiper au mieux les effets sur la santé des choix de conception. Au-delà de l’aménagement du poste, le soutien du collectif et de l’encadrement revêt une importance capitale pour faciliter le retour en activité suite à un arrêt par exemple. La facilité d’intégration au niveau de l’équipe est étroitement liée au niveau de dépendance organisationnelle entre les salariés. L'aménagement des postes doit donc, au-delà des aspects techniques, être pensé en fonction des objectifs de production, de l’intégration au sein du collectif et des pratiques de management.

Les salariés estiment que les actions menées sont positives, mais les perspectives leur semblent éloignées de l’espace professionnel ce qui montre que l’usure constatée dépasse largement l’aspect physique et qu’il est difficile de faire un trait sur son histoire.

 

Bilan

 

L'entreprise doit mobiliser ses salariés autour du projet d’entreprise et du développement des compétences. Des îlots pédagogiques sont mis en place sur les futurs produits et des salariés sont impliqués dans la conception du futur atelier de fabrication. En parallèle, l’entreprise prépare la montée en compétence des salariés sur les énergies renouvelables avec la création d’une université interne. Une opération menée sur 2 ans : une quinzaine de salariés volontaires a été sélectionnée pour suivre un parcours de formation qualifiant. Un vaste plan de formation sera ensuite proposé à la moitié des salariés de l’usine avec l’appui de ces « pionniers » Un exemple d’investissement immatériel pour valoriser les ressources internes de l’entreprise.