Présentation

 

Organisme à but non lucratif de droit privé, ce service médical interentreprises est chargé d’une mission d’ordre public : assurer la surveillance médicale de 125 000 salariés répartis chez près de 10 000 employeurs-adhérents. Comme tout SST (Service de Santé au Travail), il doit répondre aux obligations réglementaires imposées par la réforme de la médecine du travail, aux attentes et besoins renouvelés des bénéficiaires (salariés et entreprises). Il travaille dans un contexte démographique défavorable marqué par la pénurie croissante de médecins.

 

Demande de l'entreprise

 

La réflexion de l’association s’inscrit dans le contexte d’adaptation des SST à la réforme qui introduit l’obligation d’associer les compétences médicales, techniques et organisationnelles considérées comme nécessaires à la prévention des risques professionnels et à l’amélioration des conditions de travail. Elle implique ainsi une approche plus globale et pluridisciplinaire de ces questions. Une « démarche compétence » a été mise en place pour accompagner ces changements aux niveaux des métiers (évolution des fonctions, gestion des compétences…) et de l’organisation (organigramme, liens entre métiers, management…).

 

Démarche

 

Pour mettre en œuvre cette démarche compétences, deux instances sont mises en place : - le comité de suivi est composé des 2 membres du conseil d’administration, de la direction et de représentants du personnel. Sa mission consiste à superviser la démarche et prendre des décisions. - le groupe projet rassemble des salariés représentant les principaux métiers touchés par la mise en œuvre de la pluridisciplinarité (3 médecins, 1 Intervenant en Prévention des Risques Professionnels –IPRP- et 3 assistantes). Avec le consultant, il organise la démarche, exploite l’ensemble des données recueillies, coordonne les travaux confiés aux groupes de travail internes ou à des prestataires extérieurs et fait des propositions concrètes d’actions au comité de suivi. Une première phase d’audit est réalisée par le biais d'entretiens, de groupes d'expression et de questionnaires. Il fait un point sur les attentes, les enjeux, les pratiques et l’organisation interne au regard des changements à engager dans le contexte actuel (réforme, démographie médicale, besoins des adhérents). Au vu des conclusions, un groupe de travail est chargé de reformuler la vocation et la mission de la structure. Un second groupe définit des plans d’actions opérationnels. Ces derniers visent à accompagner l'évolution des métiers par un travail de clarification, de formalisation et de prospective centré sur la gestion des compétences, à adapter l’organisation interne, et à ajuster l’offre de service et de prestations et l’amélioration de la communication vers les adhérents. Après débat avec le personnel, le comité de suivi hiérarchise les actions à engager. Sont ainsi traités : - l'accueil physique et téléphonique, confié au CHSCT qui bénéficie de l’appui d’une intervenante extérieure ; - la rédaction de fiches métier réalisée par des groupes métiers dédiés (salariés du métier + fonctions connexes + responsable du métier). Une attention toute particulière est accordée à la spécification des liaisons entre les métiers ; - la communication interne pour l’ensemble des personnels non médecins, en structurant et en organisant les échanges pour les assistantes et les hôtesses d’accueil par l’exploitation d’un questionnaire ; - l'inventaire des compétences actuelles, recensée par une stagiaire en ressources humaines ; - l'accompagnement des évolutions professionnelle est traité par la construction d'une procédure et d'outils pour réaliser les entretiens professionnels ; il comprend aussi une formation des managers ; - la gestion de la pluridisciplinarité. Le comité de suivi valide notamment le recrutement de 3 IPRP. Une réflexion est également menée sur l’encadrement des métiers liés à la pluridisciplinarité afin d’assurer la continuité de l’action et d'améliorer les transferts et partages d’expériences et d’informations. En parallèle, la question de la formation est approfondie et améliorée : recueil des besoins, plan de formation, identification des orientations majeures…

 

Bilan

 

Se lancer dans une démarche compétence a été vécu par beaucoup comme une aventure exigeante. Parmi les points délicats : le caractère « immatériel » et décalé dans le temps des résultats de la démarche.
Pour autant, cette expérience a offert l'opportunité d'apprendre à travailler autrement en valorisant les coopérations et la complémentarité des compétences de chaque métier, à travers notamment la réussite de projets transversaux.
En parallèle, elle a permis de renforcer les pratiques en matière de ressources humaines, que ce soit pour le recrutement, la gestion des mobilités internes ou encore l’intégration de nouveaux métiers.
Le projet n’est pas terminé puisque d’ici 3 ans, cette association devra faire face à une nouvelle réorganisation. En effet, les équipes devront se restructurer par bassins d’emplois.
Il s’agira de mieux répartir les compétences et ressources disponibles afin d’assurer une prestation homogène, de qualité et de proximité. Le directeur pense que le travail réalisé via le projet compétence permettra d’appréhender au mieux cette nouvelle étape. Enfin, le dernier mot reviendra au chef de projet interne qui a conclu qu’une telle démarche « ne se décrète pas, elle se gagne jour après jour ».