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Un groupe de travail pour améliorer les conditions de travail

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Confronté à l'accroissement du nombre de maladies professionnelles, un couvoir industriel angevin entreprend de réorganiser le travail, en liant performance et amélioration des conditions de travail. La constitution d'un groupe de réflexion interne est la clé de la réussite de son projet.

Effectif : 770 - Activité : Elevage de volailles - Région : Pays de la Loire

Ce couvoir appartient à un groupe spécialisé dans la production de poussins d'un jour. Le groupe intègre à la fois des élevages d'animaux producteurs et des couvoirs pour les œufs fécondés. Il s'agit d'un secteur dans lequel les conditions de travail sont particulièrement difficiles : travaux physiques, avec des postures très contraignantes, des gestes répétitifs, du bruit, des odeurs, sans oublier les obligations d'hygiène drastiques (douches fréquentes, travail avec vêtements et accessoires de protection, utilisation de produits chimiques désinfectants...). Les marges de manœuvre économiques sont étroites.

Demande de l'entreprise

Le groupe constate depuis plusieurs années la montée du taux d'absentéisme pour arrêt de travail, le développement des restrictions médicales et des déclarations de maladies professionnelles notamment dans les couvoirs. Il sollicite l'Aract Pays de la Loire pour réaliser deux diagnostics courts et éclairer l'entreprise sur les pistes d'amélioration possibles. Les diagnostics sont réalisés dans deux couvoirs d'un département de production volontaire. Au terme de leur restitution, l'entreprise demande à l'Aract d'accompagner pendant quelque temps l'un des couvoirs pour creuser les pistes d'amélioration.

Démarche

Un groupe de travail composé de 6 salariés volontaires et du responsable de site est créé. Dans un premier temps, il mène enquête auprès des salariés pour préciser les difficultés (force, position, répétition, odeurs, douleurs...) qu'ils rencontrent sur les différents postes de travail. Dans un deuxième temps, avec l'aide de l'Aract le groupe de travail a essayé de hiérarchiser les actions en prenant en compte leur facilité de mise en œuvre et les liens existant entre problèmes d'organisation de l'espace et d'organisation du travail.

Ainsi, alors qu'à l'origine l'espace de tri (réception, désinfection et tri des œufs) ne paraissait pas prioritaire, l'analyse a révélé que l'action devait d'abord s'engager autour de cet espace, particulièrement encombré, constituant un frein à l'amélioration de l'organisation du travail et des postes dans ce lieu mais aussi, en cascade, dans d'autres secteurs du couvoir. La mise en place d'une solution intermédiaire pour résoudre le stockage encombrant de produits et matériels a facilité la multiplication des postes de travail et leur organisation, en utilisant mieux des outils d'aide à la manutention mais aussi en agissant sur les conditions directes (éclairage amélioré, encombrement et organisation du poste de travail...). La résolution de l'encombrement de cet espace a permis d'améliorer par ricochet l'encombrement et l'organisation de travail sur d'autres espaces «adjacents». L'observation des situations de travail et la discussion ont facilité l'apport de nombreuses solutions simples et pratiques à des difficultés répétées et quotidiennes. Elle a permis également de débattre des différentes stratégies opératoires utilisées par les salariés, de ce qui les différenciaient et de la raison de leurs mises en œuvre.

Ces débats ont facilité l'échange d'expériences, l'augmentation du nombre de possibilités opératoires en fonction des situations ou des difficultés rencontrées et, par conséquent, la correction de « mauvaises habitudes ».

Par exemple, lié aux fortes contraintes de désinfection, un surinvestissement de la notion d'hygiène conduisait les salariés en charge du nettoyage à utiliser en permanence un nettoyeur haute pression au maximum de sa pression et, par là même, à souffrir en fin de journée de douleurs tendineuses au poignet, aux bras ou aux épaules. Or, il s'est avéré que, dans nombre de cas, le détrempage au jet d'eau normal pouvait suffire. Après plusieurs essais, l'opérateur confirmera : « c'est largement aussi efficace et moins fatigant. Il faut juste modifier son organisation de travail ».

Bilan

Au terme de huit mois d'accompagnement, le bilan global a été très positif. La direction a été surprise de l'implication du personnel et des solutions qu'il a su proposer. Elle a été jusqu'à lui demander de réagir sur les plans d'agrandissement du site et à intégrer les propositions formulées. De leur côté, les salariés ont apprécié d'avoir été ainsi impliqués. Ils ont souhaité reconduire le groupe de travail sur les pistes qui restaient encore à exploiter. Néanmoins, ils ont regretté le manque d'implication des autres salariés.

Une restitution à l'ensemble du personnel du travail a alors été effectuée. Elle a permis à chacun de comprendre pourquoi, régulièrement 6 salariés sur 15 partaient en réunion de travail pendant que les autres étaient toujours « sur le pont » et se débrouillaient pour faire face.

L'entreprise a considéré que l'investissement en temps passé par les salariés valait largement la peine au regard des résultats obtenus. Elle a également souhaité poursuivre cette méthode sur le site pour d'autres pistes d'action, en faisant appel à différents experts sur des points techniques spécifiques (médecin du travail, laboratoires de mesures, conseils...). Elle a envisagé d'élargir le groupe en y impliquant le CHSCT, le responsable Hygiène sécurité qualité, et quelques personnes formées à l'approche ergonomique.

Ce cas est significatif d'une appropriation de la démarche « groupe de travail » par les salariés. Chacun s'est senti autorisé à exprimer son propre point de vue, sa propre stratégie opératoire, mis en débat au sein d'un collectif reconnu.

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