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Compétence : les effets contrastés d'une démarche atypique

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Cette entreprise de haute technologie mise sur sa démarche compétence pour asseoir sa position sur un marché hyper concurrentiel. Objectif : développer la polyvalence des salariés et leur donner les moyens de produire sans défaut.

Il s'agit d'une PME de 257 salariés qui évolue sur le secteur de la haute technologie et produit des circuits intégrés sur des plaques de silicium appelées « wafers ». La fabrication se fait dans 3600 m2 de « salle blanche », totalement hors poussière. Reprise en 2005 par une jeune société américaine, elle hérite des technologies de production et des méthodes managériales d'un grand groupe américain.

 

Demande de l'entreprise

Cette entreprise a entrepris une démarche compétence formalisée et fortement outillée.

Démarche

La démarche compétence déployée à partir de 2002 a bénéficié de tous les outils de GRH. Portée par le DRH, la démarche n'a été déployée que dans la « fab ». L'ambition était de fonder une véritable Gestion des Emplois et des Compétences (GEC). Le système actuel porte une logique de compétence générique, qui trouve sa traduction dans une grille commune d'évaluation pour tous les opérateurs qu'elles que soient les machines sur lesquelles ils travaillent. La compétence se décline désormais en capacité à « produire sans défaut ». Ce système retient une définition très classique de la compétence fondée sur les savoirs, les savoir-faire et les savoir être. Il se fonde également sur l'idée que la compétence se révèle dans la pratique et qu'elle se perd en l'absence de celle-ci. Des fiches de poste, un dictionnaire des compétences, un référentiel de compétences, des grilles d'évaluation et des fiches d'entretien d'évaluation ont été conçus dans ce sens. Renseignées par les responsables d'équipe, ces deux dernières servent de base à la cotation GEC de chaque salarié.

Par ailleurs, la démarche compétence s'appuie sur deux piliers que sont le système d'habilitation et la base de données GEC. Les deux sont entièrement informatisés.

La dimension technique de la compétence est gérée par un système d'habilitation : un opérateur ne peut travailler sur un équipement que s'il est habilité à le faire. La certification est obtenue à l'issue d'une formation interne d'une semaine et d'un tutorat de deux mois environ. La certification tombe au bout de 6 mois si l'opérateur n'a pas travaillé sur la machine concernée. Il appartient donc à l'opérateur, en accord avec son responsable, d'entretenir son portefeuille d'habilitations. Pour cela, le système informatique GIH permet un suivi en temps réel des habilitations et possède un système d'alerte pour signaler les habilitations qui arrivent en fin de validité.

La base de données GEC permet à la RH de suivre les affectations, les cursus, les cotations GEC (définies avec un souci de compatibilité avec la classification de la convention collective de la métallurgie), les entretiens annuels et le repérage des écarts entre la cotation GEC et le coefficient actuel de la personne.

L'accent est mis sur le fait que chaque salarié est responsable de la gestion de son portefeuille d'habilitation et qu'il lui revient de demander des formations et d'envisager une mobilité interne.

Bilan

Après 5 ans d'existence, la démarche compétence est arrivée à maturité. Elle a été appropriée par les acteurs de la « fab ». Personne aujourd'hui ne remet en cause la légitimité de la démarche, pas même les représentants du personnel, qui n'avaient pourtant pas soutenu le projet initial dans la mesure où il ne prévoyait pas de déboucher sur un accord d'entreprise.

Les opérateurs gèrent effectivement leurs habilitations. Ils connaissent le système GIH et se répartissent librement les postes de travail au sein de l'équipe, en tenant compte de la nécessité de tourner au sein des différentes zones de la fabrication pour ne pas perdre leurs habilitations.

La démarche a permis une montée en compétence et en polyvalence des équipes de « fab », reconnue par tous. Cependant, on constate aujourd'hui que la démarche mise en place a davantage contribué à l'atteinte des objectifs de l'entreprise en termes de productivité, de flexibilité organisationnelle et de qualité qu'elle n'a profité aux salariés en termes de reconnaissance et de mobilité interne.

La montée en compétence s'est traduite par une montée en coefficient des salariés : la classe modale des opérateurs de « fab » est passée de 170 à 180/190 ces dernières années, pour une embauche qui se fait au coefficient 145. Le système n'a cependant pas encore complètement terminé sa transition : si 92% du personnel de « fab » est correctement ou sur- coefficientés au regard de l'évaluation GEC, 8% des effectifs restent sous-coefficientés. Ils sont prioritaires dans les demandes d'évolution.

Le déploiement de la démarche compétence ne s'est donc pas soldé par une inflation salariale dans la mesure où les changements de coefficients et les augmentations individuelles ont été faits avant tout en fonction des besoins de l'entreprise.

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