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Transfert des savoirs de l'expérience : une rigueur et un formalisme indispensables

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Cette fabrique de tuiles est intéressée par une démarche de transfert des savoirs de l'expérience. Elle profite du départ de la responsable paye pour l'expérimenter au sein du service RH. Une expérimentation réussie car conduite comme une vraie gestion de projet.

Présentation

Cette entreprise regroupe des tuileries anciennes réputées. Elle occupe 2300 salariés dans 22 unités (17 en France). Son chiffre d'affaires est en croissance annuelle de 10 % depuis 10 ans, son taux d’investissement atteint 12,5% du CA depuis 7 ans. Le site concerné regroupe 600 personnes dans la plus grosse fabrique de tuile du monde. Les 6 unités de production du site fonctionnent en 5X8. Nombre de salariés y passent pratiquement toute leur vie professionnelle (recrutement local).

 

Demande de l'entreprise

La proposition de l’Organisme paritaire collecteur agréé (Opca) de branche de réaliser des actions de Transfert des Savoirs de l’Expérience (Projet « TSE ») intéresse l’entreprise. Mais le service RH, craint le « plaquage » d’un expert et souhaite d’abord tester la démarche. Le prochain départ en retraite de la responsable de la paye apparaît comme une opportunité car le besoin de transmission est réel dans cette organisation complexe. L'entreprise décide alors d’expérimenter la démarche au service RH (4 personnes).

 

Démarche

La responsable de la Paye travaille depuis 30 ans sur le site et sa tâche est complexe : «C’est 600 personnes et 40 formules de paye différentes compte tenu du 5X8, sans compter les changements d’équipes, la gestion des récupérations et les absences ». Elle a depuis une dizaine d’années une fonction de « référente paye » au sein du groupe et ne veut pas qu’il y ait de problèmes après son départ. Elle veut donc réellement transférer des savoir-faire qui ne s’apprennent que sur le terrain.
Les deux «transférés » travaillent en lien avec elle depuis 6 ans et la reconnaissent comme une référence dans son domaine. Une « passation » était de toute façon indispensable. « Sans TSE j’aurais vu les points clé avec elle avant son départ, mais cela aurait été moins structuré et on aurait sans doute multiplié les difficultés après».

La démarche a respecté la méthodologie générique du projet. Une première analyse de la situation, des enjeux et des attentes des acteurs a été réalisé par le délégué régional de l’Opca. Puis les « compétences critiques » à transférer ont été formalisées grâce à la posture spécifique de « candide professionnel » du consultant. Les savoirs à transmettre ont été validés avec le DRH après formalisation des compétences de chacun des 3 acteurs de la formation et des « failles » ressenties (« je sais faire ça, mais pas ça » ; « il sait faire ça mais pas ça »). Leur mobilisation s’est effectuée spontanément pendant le repérage des compétences à transmettre (entretiens avec la transférante, les 2 transférés et le DRH).

Une partie du programme de « passation de relais » avait déjà été formalisée par la transférante sous forme de fiches thématiques avec des exemples concrets de fiches de paye. Cette approche a été systématisée. Par ailleurs, des mises en situation des transférés sur des cas particuliers (ex : réalisation d’une feuille de paye complexe ou recherche d’erreurs) ont été conçues pour servir de support à des « débat/correction/apport d’information » animés par la transférante.

Des simulations ont également été mises au point (ex : contrôle Urssaf, où la transférante est dans le rôle du contrôleur : « comme ça, on apprend à préparer et à se préparer »). Un planning des acquisitions a été conçu et tenu à jour.

Compte tenu des motivations pédagogiques de la transférante, l’accompagnement de la démarche a pu être limité à des rendez-vous téléphoniques tous les 15 jours, complétés par des visite tous les 2 mois pour un point plus systématique et des réajustements (« sinon on serait passé à côté de plein de choses, on a dû les reprendre »). Du temps a été formellement accordé aux 3 personnes et le transfert a été « contractualisé » dans leurs objectifs annuels.

Bref un dispositif élaboré, mais parfaitement intégré aux situations de travail, a été conçu et approprié par l’ensemble du service. A l’extrême, une observation superficielle n’y aurait vu que du « bon sens » et une démarche « naturelle », en passant à côté des subtilités de ce qui a été une véritable et rigoureuse conduite de projet.

 

Bilan

Cette expérimentation s’est-elle déroulée dans des conditions idéales ? Peut-être si l’on considère la forte motivation et la qualité de mobilisation de l’ensemble des acteurs (DRH, transférante, transférés, consultant). Mais les conditions de cette configuration ont été réunies par la construction d’un cadre rigoureux – «  une vraie gestion de projet » – ainsi qu’un solide travail de formalisation.
Ces points d’appui ont permis ce transfert réussi qui se traduit  par une sérénité réjouissante six mois plus tard : «On n’a pas eu de problèmes depuis : un cadre et une technicienne sont montés en compétences». Un contrôle Urssaf imminent est préparé tranquillement. L’amélioration sensible des coopérations entre les deux transférés est reconnue par tous.

Enfin, le dispositif satisfait les attentes du DRH qui retient 3 qualités clés :

  • « La formalisation se fait par une méthode éprouvée, maintenant on dispose de supports »
  • « La validation préalable des compétences à transférer permet de se focaliser sur les enjeux importants»
  • « C’est une reconnaissance de l’expérience et sa pérennisation ».

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