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Construire le changement avec les salariés !

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Cette PME industrielle déploie son offre de produits auprès de clients exigeants sur un marché international. Afin de conforter son développement, l’entreprise est amenée à améliorer constamment sa performance et son organisation industrielle. Dans ce contexte, la qualité de vie au travail est essentielle. L'entreprise est attentive à cet aspect, persuadée que cette méthode de management est bénéfique... Zoom sur une démarche concertée et constructive !

Effectif : 60 salariés
Secteur : Métallurgie

Département : Maine et Loire

Cette entreprise industrielle de la mécanique a été créée dans les années 1930. Ses produits, fabriqués en grande série, sont destinés en majorité à l'industrie automobile. Une petite moitié du chiffre d'affaire est réalisé à l'exportation. Positionnée sur un marché de niche, l'entreprise couvre à elle seule 80% du marché Français. L’entreprise compte aujourd'hui 60 personnes. La notion de capital humain y est importante, en effet le savoir-faire des salariés tient une place importante dans la réalisation des produits. Les relations avec les instances représentatives du personnel fonctionnent plutôt bien, et le turn-over est faible.

De l'amélioration continue de la performance industrielle, qualité et environnement...

Lorsque l’entreprise fait appel à l'ARACT des Pays de la Loire, plusieurs sujets de changements sont évoqués, en cours ou à venir. L’introduction de ces changements, de plus en plus nombreux, et pour certains importants, transforme les conditions de travail des salariés. Pour mener à bien ces actions, l’entreprise ressent le besoin de mieux impliquer les salariés. D’une part il s’agit de renouer avec une qualité de relations sociales à laquelle l’entreprise était habituée mais qui a été quelque peu perturbée par la crise économique de 2008 avec des licenciements économiques. D’autre part le monde a évolué et les salariés ont développé leur attente d’être associés dans les transformations de l’entreprise. Ces phénomènes qui se rejoignent sont à l’origine de la demande de l’entreprise.

Afin de se maintenir sur le secteur de l’industrie automobile, qui est particulièrement exigeant, l’entreprise a adopté depuis longtemps un fonctionnement qui lui permet de rester constamment à niveau, suivant la logique de l’amélioration continue. Ainsi elle définie sa stratégie en intégrant un certain nombre de dimensions, et s’est dotée d’outils de management correspondants. Outre l’amélioration de la performance industrielle, l’entreprise s’est engagée tôt sur la voie de la qualité, puis de l’environnement. Au moment du contact avec l’Aract, elle travaille déjà sur l’élargissement au champ de la santé sécurité, en vue de mettre en place un système de management intégré (qualité, sécurité, environnement). C’est là l’une des premières sources de changement majeur.

Par ailleurs, l’entreprise conduit une démarche de performance avec un consultant, dans le cadre de « Dinamic entreprise », un programme soutenu par l’état et la région et porté par la chambre de commerce et d’industrie régionale. Cette démarche a soulevé des axes d’amélioration qui vont transformer des modes d’organisation parfois informels, modifier les responsabilités et la répartition des tâches entre des personnes… d’où une autre source de changements d’ordre organisationnels.
De nombreuses actions de plus ou moins grande ampleur sont encore décidées par l’entreprise, en lien avec les dimensions d’environnement et de sécurité. Il s’agit par exemple du remplacement sur une partie du process d’une machine par une nouvelle avec une technologie moins polluante, ou de revoir la circulation et les marquages sur le parking en extérieur.

A l'association des salariés dans les projets !

L’entreprise est convaincue de la nécessité de mieux associer les salariés dans tous ces projets. Et il est entendu que dans le contexte actuel l’entreprise devra continuer à évoluer. Ceci implique que de nombreux changements continueront à être introduits, et que tout l’enjeu d’un accompagnement réside dans le fait que l’entreprise puisse progresser sur la manière de conduire ces transformations. Le projet de mise en place du système de management de la sécurité est retenu comme exercice pour mieux associer les salariés, avec l’appui de l’Aract. L’idée est que l’entreprise tire enseignement de cette expérience pour transférer du savoir-faire sur la conduite d’autres projets actuels et à venir. Un CHSCT extraordinaire est organisé, dans lequel le projet de système de management de la sécurité est présenté aux représentants des salariés, alors qu’il était jusque là discuté en comité de direction et travaillé dans le seul service concerné. Dans cette réunion du CHSCT, il est ensuite proposé aux représentants de la direction et des salariés de créer un comité paritaire pour piloter le projet. La médecine du travail, présente au CHSCT, se dit très intéressée par cette démarche originale et concrète de l’entreprise pour associer les salariés.
La mise en place du groupe et sa composition étant entérinés, celui-ci peut se réunir pour le premier comité de pilotage. Les apports méthodologiques de l’Aract en termes d’organisation de démarches participatives ou de communication envers les salariés complètent l’expérience de l’entreprise en conduite de projet et animation de groupe de travail. Le groupe reprend une liste des actions qui avait été prévues par le responsable du projet pour la mise en place du système de management de la sécurité. Les représentants des salariés ajoutent des actions de leur propre initiative. L’ensemble de ces actions est soumis au groupe. Une méthode originale de cotation permet de recueillir la priorité des actions selon chaque membre du groupe, et une liste d’actions à engager est déduite de la synthèse des notes attribuées par les uns et les autres.
La responsabilité des actions retenues est ensuite répartie entre les différents membres du groupe de pilotage, afin d’organiser les groupes de travail qui en assureront la conduite. Pour chaque action dont il a la charge, le responsable définit les acteurs de terrain qu’il souhaite associer au groupe de travail, et les moyens nécessaires, avec une validation par le groupe de pilotage. En parallèle, l’Aract appuie le groupe de pilotage pour communiquer sur le projet auprès de l’ensemble des salariés, tant sur le contenu du message, que sur le choix d’un mode de communication efficace, et qui laisse aux salariés la possibilité de remonter leurs questions éventuelles. A ce stade de la démarche, la communication doit être réalisée auprès des salariés, ainsi que le « recrutement » des volontaires pour les groupes de travail. Ces groupes seront l’occasion d’explorer différentes dimensions relatives aux conditions de travail : les ambiances de travail avec les résultats d’une étude récente sur le bruit, des aspects de compétences avec la mise à jour des différentes formations et habilitations, la prévention des risques professionnels avec une mise à jour du document unique, ou encore une procédure pour formaliser l’association des salariés dans les projets d’investissement.

Une approche "conditions de travail" globale pour réussir

Ce projet illustre bien toute l’étendue du champ des conditions de travail. S’y retrouvent mêlés des sujets relatifs à la sécurité et à la prévention des risques professionnels, à la formation et aux habilitations donc aux compétences, à l’introduction de changements technologiques et organisationnels, au fonctionnement opérationnel de la participation des salariés… Cette entreprise a décidé de fédérer l’ensemble de ces sujets autour du projet de mise en place de son système de management de la sécurité. S’il s’agit d’anticiper sur une certification qui a toutes les chances de lui être exigée par ses clients d’ici quelques années, il s’agit d’abord de lister, mettre en œuvre et suivre de nombreuses actions pour progresser et s’organiser sur tous ces sujets.

La recette ? Un fonctionnement en mode projet et une implication forte des salariés !

Comme facteur de réussite, la structuration, l’organisation et l’habitude de fonctionnement en mode projet constituent de toute évidences des atouts forts. Cette culture s’est construite au fil du temps pour se maintenir dans un secteur exigeant. Une fois que la direction a établit sa stratégie et affirmé sa volonté forte d’avancer sur la santé, la sécurité, et l’amélioration des conditions de travail, les rouages de la machine se mettent tout naturellement en œuvre, les équipes s’engagent pour faire avancer le projet avec rigueur et motivation.
Autre facteur de succès, l’entreprise se donne les moyens pour réussir dans son projet : que ce soit des ressources en temps pour les groupes de travail, où elle s’organise pour dégager le temps nécessaire, ou des ressources en compétences : l’entreprise a démarré son projet en s’appuyant sur un stagiaire qui termine ses études en santé sécurité, et prolonge son contrat le temps de la poursuite de l’action.
Du côté des limites ou risques du projet, quelques expériences précédentes ont montré à l’entreprise que miser sur la participation des salariés n’est pas un exercice facile. Savoir faire et vigilance sont nécessaires pour que cette participation soit efficace tout en restant maitrisée, et que la direction comme les salariés puissent en tirer les bénéfices.
D’autre part, l’amélioration des conditions de travail emmène l’entreprise dans les domaines du facteur humain et de l’ergonomie, parfois éloignés de sa culture d’origine très technique. Toutefois la vigilance et les apports de l’Aract dans l’accompagnement du projet, ainsi que  l’étoffement de la fonction RH dans l’entreprise, et la présence de membres du CHSCT à la fois proches des réalités du terrain et capables de prise de recul, permettent d’avoir confiance dans l’avenir du projet.

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