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L’amélioration de l’organisation et des conditions de travail, un projet à mener ensemble

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Il n'est pas rare que la rémunération d'un dirigeant d'entreprise soit la variable d'ajustement lorsqu'il n'y a plus de marges de manœuvre pour financer des investissements. Cela a été le cas dans cette structure où la prise de conscience des enjeux fondamentaux par l'ensemble des acteurs et leur implication dans la recherche de solutions, dont la certification qualité, ont consolidé des axes de progrès…

Présentation

Cette jeune PME (créée en 2007 sous statut SARL) développe une activité de « garde d’enfants » et de « soutien scolaire » dans une ville moyenne de Loire-Atlantique. En juin 2009, son effectif est de 61 salariés pour 12 ETP. L’entreprise connaît un turn-over important résultant d’une insatisfaction face à un volume de temps de travail trop faible, à l’isolement et aux coûts des déplacements. L’entreprise n’a pas encore trouvé son équilibre financier. La rémunération du dirigeant sert de variable d’ajustement aux résultats.
Pour pouvoir développer certaines activités complémentaires (ex garde de la petite enfance) et fidéliser sa clientèle, la direction souhaite engager une démarche de certification.

 

Demande de l'entreprise

En septembre 2009, l’entreprise prend contact avec l’Aract des Pays de la Loire. La gérante est convaincue que l’entreprise doit être accompagnée par un consultant pour réussir le passage à la certification. Cependant, elle ne dispose pas de marges de manœuvre financières suffisantes pour faire face à cet investissement. Elle espère une aide financière pour bénéficier d’une prestation de conseil dans le cadre du dispositif THETIS mis en place par l’ANSP et l’Anact.

 

Démarche

Une première rencontre avec l’entreprise et un consultant habilité pour le dispositif permet de présenter le cadre méthodologique (méthode CQDIS développée par l’ANACT) appliqué à l’intervention.
En effet, cette démarche doit être concertée et impliquer l’ensemble des acteurs : direction, représentants des salariés, encadrement et salariés. Elle a l’obligation de passer par une phase de positionnement des enjeux avec des représentants de chacune des catégories d’acteurs, puis par une phase de « diagnostic » sur l’organisation du travail et les conditions de travail. Cette étape se termine par une restitution animée par le consultant et à laquelle participent les différents acteurs. Elle permet de définir des axes de progrès précis et de définir des groupes de travail. Au terme de ce travail des groupes, une réunion finale fait le point sur l’avancement du projet, ce qu’il reste à faire, ce qu’il faut corriger, les nouvelles pistes qui se dessinent, et comment réaliser et continuer ce travail. C’est seulement à ce stade que le consultant va préparer l’entreprise à la certification.
Autrement dit, pour résumer, la méthode propose de « questionner » l’organisation de travail et les conditions de travail pour remédier aux dysfonctionnements avec les acteurs du travail eux-mêmes pour ensuite, à partir d’une organisation opérante et satisfaisante pour tous les acteurs, passer à la démarche qualité.

La dirigeante s’interroge devant la démarche proposée : Cela ne va-t-il pas mettre le « bazar » avec la mobilisation du personnel ? Cela ne va-t-il pas être trop lourd en temps ? Au fond, n’est-ce pas le rôle de la direction de s’occuper de ça ? … Mais, finalement elle accepte.

Très rapidement, le diagnostic révèle des éléments importants : si le prix des prestations reste inférieur à celui de la concurrence, une partie de l’activité n’est pas facturée. Souvent la salariée, pour sécuriser sa relation avec son client, accepte le quart d’heure de dépassement non facturé quand les parents sont en retard, accepte des travaux non prévus, ou encore que le nombre d’enfants gardés soit supérieur à ce qui était programmé. Un rapide calcul fait estimer le manque à gagner à 10%. Par ailleurs les salariés sont peu intégrés à la structure : dès l’embauche, ils sont immédiatement mis en situation avec très peu de réunions d’équipe. Chaque salarié reste ainsi avec ses difficultés sans pouvoir en parler à ses collègues alors que certains ont déjà trouvé des solutions à leurs problèmes.

Les groupes de travail permettent d’élaborer des réponses aux dysfonctionnements. Les documents contractuels sont revus, des lettres sont envoyées aux clients pour rappeler les conditions et les risques. Un document d’accueil et d’intégration est réalisé à l’attention des salariés. Tout un parcours d’intégration est mis en place à l’embauche. Des réunions à thème, parfois avec apport de formation, sont organisées. Des salariés suivent des formations pour évoluer professionnellement. Les conditions de prise en charge des frais sont revues. Des DP sont élus…

Les salaries montrent alors un grand intérêt aux groupes de travail et un nouvel attachement à l’entreprise. Certains développent de nouvelles capacités : par exemple, animer les groupes, notamment pour seconder la responsable…

 

Bilan

Un an après, l’entreprise est transformée. Alors que la crise a mis à mal les services à la personne, l’entreprise a atteint son équilibre économique : le chiffre d’affaires mais surtout la marge d’exploitation ont progressé. La rémunération de la dirigeante n’est plus la variable d’ajustement. L’entreprise est agréée qualité et peut développer de nouvelles activités notamment la « garde de petite enfance ». L’effectif réel (57 salariés) a légèrement réduit mais pour un volume de temps de travail plus important à 15 ETP (+25%) soit un temps de travail plus important pour beaucoup de salariés. La dynamique et l’implication des salariés sont fortes.

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