Demande de l'entreprise
L'entreprise a donc misé sur les compétences de ses opératrices. En effet, pour cibler des clients très soucieux de la qualité et des délais, il était essentiel d'absorber la complexité croissante des produits et de faire face à la diminution des tailles de séries. Ce changement de cap passe par un double objectif : maintenir, voire accroître le savoir-faire des opératrices et faire reconnaître cette expertise aux clients.
Démarche
Ces nouveaux clients ont de nouvelles exigences et imposent de nouvelles contraintes : non seulement la complexité des produits commandés nécessite une innovation constante dans l'atelier, mais en plus, il faut que l'entreprise puisse faire face à des séries de plus en plus petites - les passages d'un modèle à l'autre doivent être très courts. La réactivité des opératrices est donc ici essentielle. En 1996, pour répondre à la nécessité d'innovation permanente demandée par les créateurs, l'entreprise bouleverse son organisation en abandonnant la chaîne en ligne pour mettre en place des groupes autonomes.
En passant d'une organisation taylorienne à une organisation où la polyvalence est de mise, les opératrices voient leur manière de travailler bouleversées. Cette réorganisation reste pour ceux qui l'ont vécue une véritable révolution non seulement parce que cette transformation s'est inscrite physiquement dans l'atelier mais aussi parce que le travail demandé se transforme.
Les groupes sont constitués pour faire face à cette transformation. Chaque groupe de huit personnes associe six piqueuses machines et deux repasseuses. Outre les cinq groupes de production, l'entreprise compte un groupe dédié au modèle, un à la coupe et un aux finitions, autrement dit à tout ce qui ne peut pas être fait en machine. Pour accompagner ce changement, la directrice met en place un plan de formation de trois ans pour les opératrices. Elle bénéficie pour cela des aides conjuguées de l'Etat et du Fonds Social Européen (FSE) .
Ce passage en groupe autonome préfigure la logique compétence à venir ; les salariées ne sont plus simplement les exécutants d'une opération, elles deviennent collectivement responsables d'un produit, d'un article entier. Elles sont désormais garantes que les articles produits par le groupe sont exempts de défaut. Des contrôles sont mis en place en cours et en fin de réalisation. Chaque opératrice se voit confier plus d'opérations. À la même époque, les tissus changent et les cotons laissent progressivement la part belle aux tissus flous (mousseline et autres soies). Les commandes ne sont plus exclusivement du chemisier basique, mais de nouveaux modèles apparaissent : des robes, des jupes. Ces modèles associent différents tissus qu'il faut apprendre à combiner (un produit peut combiner jusqu'à huit matières différentes). C'est aux groupes, aidés de la maîtrise, de prendre en charge ces évolutions. Au niveau de la maîtrise, les tâches sont aussi repensées avec un renforcement des effectifs et une division du travail plus nette. Certaines sont des monitrices chargées d'assurer les lancements de gamme dans les groupes, une autre se charge plus spécifiquement de la coupe, une dernière organise les planifications et se charge de répartir les différentes opérations au sein des groupes grâce à l'équilibrage de la gamme opératoire.
À cette première transformation s'en ajoute une autre : le passage aux 35 heures en 2000. Ce qui aurait pu être une contrainte est saisie comme une opportunité de flexibiliser la production grâce à l'annualisation du temps de travail. Faute de représentations légales des salariés, pour négocier l'application de la loi, la direction va mettre en place des groupes de travail. Ceux-ci existent encore et servent bien souvent de porte-parole. Cette flexibilité permet une gestion du temps très serrée. Elle confirme la réactivité des équipes face à des commandes de plus en plus hétérogènes avec pratiquement 500 nouveaux produits annuels et des séries moyennes de 200 pièces.
Bilan
L'ensemble des actions menées porte ses fruits aujourd'hui puisque le chiffre d'affaire a connu une progression constante entre 1998 et 2006.
D'ailleurs, les opératrices et les agents de maîtrise que nous avons rencontrés en sont conscients puisque toutes insistent sur la bonne gestion de l'entreprise par la direction : "Sans eux, on ne serait pas là", résume l'une d'entre elles. La reconversion dans le textile de luxe est progressive mais totale. Or, comme nous le signalions en préambule, pour cibler des clients soucieux de la qualité et des délais, il faut à la fois maintenir, voire accroître, le savoir-faire des opératrices et faire reconnaître cette expertise aux clients. C'est dans ce contexte que va être mis en place la démarche compétence.