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Une action collective du BTP vendéen

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La Vendée, avec 15 000 salariés dans le BTP, occupe un quart des effectifs régionaux de la profession. C'est dans ce département que s'est engagé en 2004, et pour 3 ans, un projet collectif qui ambitionne de construire des réponses adaptées aux problèmes d'intégration et de fidélisation des salariés.

Au moment où certains secteurs professionnels « jeunes » engagent une réflexion prospective, le BTP Vendéen est au coeur de la tourmente démographique. Pendant un temps, la conjoncture très favorable du marché masquait les tensions structurelles, et les difficultés de recrutement étaient considérées comme normales. Cependant la réalité est là : avec plus de sortants que d'entrants, la profession est touchée de plein fouet par les pénuries de compétences. Par ailleurs les départs en retraite se sont traduits par une érosion des savoir-faire, et ce d'autant plus qu'ils n'avaient pas été formalisés.

 

Démarche

Ce projet multi partenarial, construit par la FFB, la CAPEB et l'ARACT, accompagné activement par l'antenne départementale du Conseil Régional, est une étude-action de branche : il s'agit d'une part de recueillir des données fiables et significatives pour prendre la véritable mesure du problème, et d'autre part de construire les réponses les plus adaptées. Concernant le recueil de données, trois angles ont été choisis :

  • Une enquête auprès de 30 jeunes en formation en alternance a permis d'identifier, ce qui, de leur point de vue, constituait des éléments clés de réussite de l'intégration dans l'entreprise, tant en ce qui concerne les jeunes que les moins jeunes ;
  • Symétriquement, 30 patrons de TPE étaient interrogés sur les difficultés de recrutement. Les trois quarts représentaient la deuxième, voire la troisième génération de dirigeants de leur entreprise et regrettaient que leurs enfants ne prennent pas la suite. Constat, amer pour eux, de la faible attractivité du secteur, y compris pour les enfants d'artisans employeurs.
  • 30 demandeurs d'emplois ayant une expérience du BTP, mais qui ne souhaitaient pas y retourner, étaient également interviewés. L'objectif étant d'entendre leurs arguments.

Concernant la recherche de solutions, plusieurs actions s'engagent. D'une part 4 entreprises font l'objet d'un diagnostic et d'un accompagnement dans la durée, d'autres pourront les rejoindre. D'autre part, et à ce stade du projet, deux actions collectives sont envisagées. La première intéresse 6 plombiers chauffagistes, adhérents d'une coopérative de fourniture de matériel, elle-même impliquée dans le projet. La deuxième est envisagée avec la Fédération dans une perspective interprofessionnelle.

Ces actions collectives fonctionnent selon le même modèle : après une séance de travail en commun au cours de laquelle les attentes et les enjeux des uns et des autres sont débattus, des visites ont lieu dans chaque entreprise pour réaliser un diagnostic rapide et construire des pistes de travail. Puis des réunions collectives balisent le déroulement des projets de chaque entreprise. L'échange d'expérience et le débat sur les avancées et les difficultés de chacun entretiennent une dynamique et consolident les actions des uns et des autres. Une manifestation départementale en direction de l'ensemble de la profession est prévue en fin d'année pour rendre compte de ces premières expériences. Une nouvelle cohorte d'entreprises s'est engagée dans la démarche au début de l'année 2007.

 

Bilan

Les chefs d'entreprise rencontrés ont apprécié que la question des difficultés de recrutement soit abordée, pour la première fois selon eux, sous l'angle d'un processus d'intégration dans la durée et non plus seulement sous l'angle de l'accueil des premiers jours. Ce déplacement d'accent est au coeur de la démarche. Il s'agit de considérer l'intégration comme un processus long et modulable en fonction des personnes et des situations plutôt que comme une formalité d'accueil d'un nouveau à qui il faut présenter l'entreprise et ses usages. Cette perspective est d'autant plus importante que les « difficultés de recrutement » sont très souvent en réalité des difficultés à maintenir dans l'entreprise des nouvelles recrues. C'est donc bien d'intégration qu'il s'agit, et la réduction de cette difficulté passe par l'amélioration des modalités de management et d'organisation du travail. Les axes retenus prennent, sous cet angle, une dimension particulière. Tout d'abord, un dispositif de formation-action des maîtres d'apprentissage va se mettre en place sous forme de regroupements périodiques et d'échange de pratiques. Il s'agit de donner corps, ensemble, à l'idée de processus en matière d'intégration. Par ailleurs, le principe d'un tutorat entre jeunes sera expérimenté. Il s'agit de partir du principe que, pour être un « bon tuteur », il faut se souvenir des difficultés que l'on a soi-même rencontrées lors de son arrivée dans l'entreprise. A l'inverse, celui qui, avec l'habitude, considère les particularités comme des évidences ne pourra que s'énerver des hésitations d'un nouveau. Cette distinction entre maître d'apprentissage et tuteur, au sens quotidien du terme, est ressentie comme riche de perspectives.

L'expérimentation en temps réel de différents processus d'intégration sera également engagée dans plusieurs entreprises. L'objectif est de construire une évolution balisée, en intégrant la progressivité d'un parcours du simple vers le complexe. Il s'agit de tourner clairement le dos à ce que certains compagnons qualifient « d'épreuve initiatique » au cours de laquelle on doit « tester les gens ».

Autre axe de travail à fort enjeu: la transmission d'entreprises. Le nombre vertigineux de cessations d'activité dans les cinq prochaines années impose de veiller avec attention à la réussite des transmissions. Il en va de l'avenir de nombreux emplois et des conditions de travail des salariés. Aussi, en complément des dimensions administratives et comptables sur lesquelles les entrepreneurs ont souvent un soutien satisfaisant, il s'agira de travailler avec eux les volets organisationnels et managériaux.

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