Outils

L’Anact promeut la généralisation des espaces de discussion sur le travail en mettant à disposition des outils, conseils et éléments de méthode adaptés.

Espaces de discussion sur le travail
 
 

La mise en discussion du travail est un élément essentiel de la démarche qualité de vie au travail du réseau Anact-Aract. Si les espaces où l’on peut potentiellement parler du travail sont aujourd'hui nombreux dans l’entreprise, pour autant ils ne s’inscrivent pas tous dans une logique de discussion et de transformation. C’est pourquoi, nous proposons une méthode pour animer des discussions sur le travail

Les espaces de discussion (edd), c’est quoi ?

L’émergence du sujet "parler du travail" s’inscrit depuis plusieurs années dans un contexte d’accélération des transformations de l’entreprise avec une montée des tensions vécues par les salariés dans leur travail. Cette nécessité pour  les  salariés de pouvoir discuter de leur travail a été intégrée par les partenaires sociaux dans l’accord national interprofessionnel (ANI) de juin 2013 "Vers une politique d'amélioration de la qualité de vie au travail et de l'égalité professionnelle".

Les espaces de discussion sont ainsi des espaces collectifs qui permettent une discussion centrée sur l’expérience de travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources, les contraintes etc. Cette discussion, dont le vecteur principal est la parole, se déroule suivant un cadre et des règles co-construites avec les parties prenantes. Ce sont des espaces inscrits dans l’organisation du travail. Ils s’articulent avec les processus de management et les Instances Représentatives du Personnel (IRP), et visent à produire des propositions d’amélioration ou des décisions concrètes sur la façon de travailler.

Notre kit gratuit "Espaces de discussion"

Destiné aux entreprises (RH, représentants du personnel, manageurs et salariés) qui souhaitent mieux comprendre et mettre en place des espaces de discussion sur le travail, notre kit contient quatre dossiers qui proposent chacun des outils pratiques :

  1. Comprendre les enjeux
  2. Porter la démarche
  3. Mettre en pratique
  4. Partager l'expérience : cas d'entreprise

Télécharger le kit "Mettre en place des espaces de discussion"


 

Il vient compléter nos autres ressources déjà disponibles sur le sujet :

 

Article rédigé par l'Anact

 

 
Agir sur la qualité de vie au travail
 
 
Type de publication
ISSN
978-2-212-56754-0
Page(s)
100
Auteur(s)
  • PELLETIER (Julien)
 

La qualité de vie au travail fait l'objet d'une attention soutenue. Mais cette notion est bien souvent fourre-tout et véhicule des pratiques diverses allant de l'hygiène de vie à l'outillage gestionnaire (lean...) en passant par des notions philosophiques (le bonheur...) ou encore des nouveaux modèles (l'entreprise libérée...). On aboutit à une situation paradoxale où les acteurs souffrent à la fois d'une surabondance d'informations et d'un manque de repères clairs. A travers plusieurs questions, cet ouvrage invite à réfléchir sur le sujet : 

  • Quel sens donner au travail ?
  • Quels liens établir entre l'engagement des salariés et la performance collective ?
  • Comment articuler les trajectoires marchande, organisationnelle et professionnelle alors que ces trajectoires n'obéissent pas aux mêmes règles ni aux mêmes temporalités ?

Pour mettre en œuvre un changement en profondeur de nos manières de travailler, l'Anact fournit des outils et des savoirs pratiques fondés sur une méthodologie en 4 étapes :

  • Concevoir la démarche : identifier les enjeux et sensibiliser les acteurs
  • Poser un diagnostic : analyser les indicateurs et produire un état des lieux
  • Rechercher des solutions par l'expérimentation : impliquer et outiller les salariés
  • Déployer et pérenniser la démarche : inscrire les objectifs QVT dans le fonctionnement de l'entreprise

Feuilleter des extraits de l'ouvrage | Acheter l'ouvrage sur le site des Editions Eyrolles

Sommaire :

Présentation de l’ouvrage

La QVT, de quoi s’agit-il ?

  • Les principes de la QVT
    • Un principe général : l’optimisation jointe
    • Un principe d’action : la cohérence
    • Un principe de méthode : l’expérimentation QVT
    • La QVT, une nouvelle grammaire de l’action
  • La QVT, quelles stratégies ?
    • La stratégie « dispersée »
    • La stratégie d’accompagnement
    • La stratégie de l’engagement
    • La stratégie intégrée
    • La QVT, un véhicule de transition

La QVT, quelle démarche ?

  • Le cadrage stratégique
    • La sensibilisation
    • L’identification des enjeux
    • Le système d’action
    • L’accord de méthode
  • Le diagnostic
    • L’enquête par questionnaire
    • L’usage des données sociales
    • L’évaluation des accords collectifs et plans d’action
    • L’analyse du travail
    • Mesurer n’est pas évaluer
  • Expérimenter de nouvelles conduites de projets
    • Le choix des expérimentations
    • « L’évaluation embarquée »
    • L’exercice d’évaluation
  • Le déploiement
    • Du groupe de travail à l’espace de discussion sur le travail
    • Du comité d’évaluation transverse à l’observatoire QVT
    • Outiller les acteurs et les projets
    • De l’accord de méthode à l’accord unique

Conclusion : la QVT, une occasion de renouveler le dialogue social

  • Au niveau de la démarche
  • Au niveau de l’objet
  • Au niveau de la dynamique
  • Au niveau du résultat

Annexes

  • Modèle d’accord de méthode
  • Le questionnaire QVT (exemple)
    • La structure du questionnaire
  • Les éléments d’ingénierie de différents types d’espace de discussion
  • Fiches outils pour évaluer l’organisation du travail et/ou les changements
  • Une étude de cas
  • Au-delà des clichés : améliorer les situations de travail avec le Diagphoto
    • Le Diagphoto permet d’immortaliser des situations de travail
    • Un diagnostic pertinent établi à l’issue des réunions de travail
  • Table des figures et tableau
  • Index

Article de l'Anact

 

Une structure régionale de conseil en entreprises a mené sa propre démarche de qualité de vie au travail, en animant des ateliers sur des sujets concrets, tels que l'organisation des réunions et la tenue de l'Assemblée Générale.

Effectif : 16 salariés
Secteur : Horticulture
Activité :
Conseils et services en horticulture ornementale
Région : Pays de la Loire

Présentation

Ils ont pour métier de conseiller et d’accompagner les producteurs de jeunes plants, plantes à massif, bulbes et autres vivaces.

Le Bureau horticole régional (BHR) existe depuis trente ans. Il est à l’origine d’événements tels que le Salon du végétal et les Visites vertes.« Les conseillers qui visitent les entreprises nous remontaient du terrain un besoin de réflexion sur les conditions de travail », indique Luc Vandevelde, directeur du BHR. Une conférence sur la prévention des risques psychosociaux a ainsi été organisée pour les adhérents. Mais la structure n’a pas voulu en rester là. « En tant qu’animateur d’une filière, nous devions nous poser nous-mêmes la question de la qualité de vie au travail et de notre propre fonctionnement », poursuit Luc Vandevelde.

Démarche

Le président du Conseil d'Administration et la déléguée du personnel sont associés au choix de la méthode et à l'orientation globale choisie : améliorer l'organisation et les conditions de travail en mobilisant l'ensemble des salariés, privilégier des modes d'actions collectives pour contribuer à la qualité de vie au travail, contribuer à la reconnaissance de chacune, chacun au travail.

Une fois ces orientations générales posées et validées, un comité « Qualité de vie au travail » est constitué par des volontaires. Son rôle, très classique, est de piloter la démarche, communiquer et valider au fur et à mesure.

Les entretiens collectifs avec la participation de tous ont permis de dégager des axes d'amélioration de la qualité de vie au travail :

Les facteurs perturbants identifiés par les acteurs (CA, direction, salariés) sont : une culture d'entreprise qui change, une grande part du travail empêché par des aléas, des imprévus, des priorités de travail non partagées et un flou sur les fonctions de chacun et les liens hiérarchiques. Forts de ce constat, les différents groupes d'expression ont proposé huit pistes pour améliorer la qualité de vie au travail : l'organisation de leur Assemblée Générale, l'analyse des outils de partage de l'information, l'optimisation des espaces de partage, la classification des imprévus et priorités, l'élaboration des fiches fonctions et d'un nouvel organigramme, l'analyse du système d'arbitrage et des rôles hiérarchiques, le « dépoussiérage » de l'entretien annuel et enfin l'organisation du lundi.

Après avoir examiné l'ensemble des sujets soulevés par le diagnostic, l'ARACT co-anime avec un membre du comité les groupes de travail sur ces huit chantiers.

Élaguer le lundi chronophage

Si nous prenons l'exemple de l'organisation du lundi, cette journée est réservée pour les réunions et le suivi administratif des dossiers. Or, les réunions débordent très régulièrement en terme de temps et n'apportent pas les informations nécessaires pour « bien travailler » et être efficace. De plus, elles sont pour certaines organisées en fonction du statut (exemple : réunion cadres) alors que les points traités concernent partiellement le travail des assistantes.

Le déroulement du lundi ne répond donc plus aux attentes des différents professionnels pour se ressourcer, se coordonner sur un dossier et maintenir l'implication dans le partage des informations. Il est ressenti comme chronophage quant aux autres tâches à réaliser.

Cette proposition de piste de travail a été classée prioritaire par le comité du fait des incidences et dommages constatés sur l'individu (conflit de valeur entre le travail réalisé et la notion de travail »bien fait », désimplication, désengagement lors des réunions, isolement dans le traitement des dossiers), sur le collectif (apparition de tensions, peu ou plus de régulations collectives, affaiblissement des coopérations, perturbation de l'activité), et enfin, sur l'entreprise (retard dans les suivis d'entreprises, dégradation de l'image de la structure, dépréciation de la qualité de prestation).

Le choix du groupe de travail a été de ne pas créer de nouveaux outils qui seraient obsolètes dans 6 mois ou de ne pas rajouter des réunions, ce qui contribuerait à aggraver la situation ...

Il s'agissait également de travailler de concert avec les groupes « entretien annuel », « fiches fonctions » et "analyse du système d'arbitrage et des rôles hiérarchiques" pour oeuvrer dans une même dynamique.

Tendre vers le mieux... La solution retenue par le comité (salariés et la direction) 

Resituer les acteurs et co-construire les espaces de discussion du BHR, restructurer les réunions par rapport aux missions professionnelles et aux coopérations nécessaires pour les mener. L'objectif est de construire des espaces institutionnalisés pour permettre la mise en débat du travail... exprimer et réguler les situations de travail qui peuvent déliter la qualité de vie au travail pour un individu, un collectif.

Ces espaces de discussion sont centrés sur le travail et l'activité des acteurs, avec une fréquence qui permet de traiter les problèmes quotidiens ou périodiques, Construits sur un schéma reconductible et critiquable.

Ils se sont organisés en trois niveaux (définis par le réseau ANACT) :

1) Les discussions verticales

  • conversation stratégique (Direction et encadrement)
  • conversation opérationnelle (N+1 et son équipe)
  • conversation d'enjeux individuels + entretien annuel (N+1 et le salarié)

2) Les discussions horizontales

  • professionnalisation et évolution des pratiques (collectifs métiers)

3) Les discussions transverses

  • groupe projet (salariés de différents métiers et services)

Et autour de 7 critères :

  • la catégorie,
  • le nom,
  • les acteurs concernés,
  • l'objectif,
  • l'ordre du jour,
  • la fréquence,
  • le jour, horaire, durée.

Les facteurs de réussite identifiés pour ce travail sont la formation des animateurs aux techniques d'animations de ces espaces de discussion, l'identification annuelle des facteurs facilitants et des facteurs perturbants du dispositif pour évaluer, ajuster, critiquer avant de se relancer pour 12 mois, le maintien de l'implication de l'ensemble des acteurs : Conseil d'Administration, Directeur, déléguée du personnel et salariés.

La concertation et la méthode participative ont nécessité l'engagement du Conseil d'Administration, du Directeur, de la déléguée du personnel et de l'ensemble des salariés, l'accord de tous pour remettre en cause l'organisation du travail et les conditions de travail pour entrer dans une démarche de prévention durable, un investissement de 135 heures travaillées au total pour la structure.

Les espaces de discussions ne rajoutent pas de coût de fonctionnement pour la structure.

Bilan / perspectives 

La démarche a permis une réappropriation de l'enjeu des temps collectifs par les salariés, une prise en compte du travail réel et une légitimité pour proposer des actions d'amélioration; Les réunions sont davantage préparées en amont pour les rendre plus efficaces, et le cadre facilite la contribution de tous à ces espaces de discussion.

En terme de bénéfice, elle a occasionné une réduction du temps de réunions pour la structure, un gain en efficacité lors des échanges (précision de l'objet de la réunion, ordre du jour, temps donné, préparation de la réunion), du temps dégagé pour assurer un suivi coordonné des adhérents aux BHR.

L'amélioration de la qualité de vie au travail est intégrée dans les pratiques managériales et les outils RH existants (entretiens annuels, réunions) et fait partie intégrante du fonctionnement de l'entreprise : Elle n'est pas une démarche à part.

Une résultante de cette mobilisation collective ...

La conception d'un potager dont l'entretien est confié au collectif et la récolte est partagée entre les salariés : la dynamique collective se remobilise sous cette forme partagée, sur un chantier commun, quelle que soit la fonction, la mission !

Un engagement de la structure ...

Le Conseil d'Administration et le directeur souhaitent présenter leur démarche à toutes les entreprises adhérentes pour fédérer des démarches de qualité de vie au travail et prouver que cela apporte un bénéfice aussi bien pour l'individu que pour le collectif ou l'entreprise.

En conclusion, les espaces de discussions permettent de questionner les standards de fonctionnement de l'entreprise, à quel moment ils sont contournés à cause d'un événement, d'un imprévu ... et de ce fait mutualiser les nouvelles « règles de travail » élaborées par les salariés eux-mêmes. Tout le monde connaît ces écarts par rapport au suivi classique d'un dossier par exemple, mais ceux-ci n'ont aucune légitimité et ne sont pas partagés pour développer une compétence collective. La prise en compte de ce pouvoir d'agir des salariés sur leur travail permet de re-questionner ces pratiques, de valoriser le libre arbitre, la créativité et l'innovation par le salarié.

Les espaces de discussions redonnent une légitimité à cette approche du travail par le salarié et permettent son expression.

 

 

Entreprise d'insertion par l'activité économique, cette structure n'en est pas moins inscrite dans le champ concurrentiel.

A ce titre, elle assume toutes les contraintes et les devoirs inhérents à la forme entrepreneuriale : respect du droit des salariés (contrats de travail, niveau des salaires, application des conventions collectives, représentation du personnel, etc.), et des règles de la concurrence.

C'est pourquoi, l'entreprise oriente son organisation vers la satisfaction de ses clients et fait valoir des savoir-faire identifiés. Pour autant, cette organisation a un objectif social : le recrutement et la formation de personnes éloignées du monde du travail afin de concrétiser leur retour à l'emploi dans une entreprise classique.

Elle veille ainsi à former ses salariés à la fonction d'Agent de Propreté et à les faire bénéficier d'un suivi personnalisé, assuré par une équipe encadrante expérimentée.

Effectif : 44   
Activité :
Nettoyage des bâtiments    
Région :
Pays de la Loire (Sarthe)

Demande de l'entreprise

L’entreprise a exprimé le souhait d’être accompagnée pour engager une démarche de prévention des risques psychosociaux, avec la particularité d’axer la démarche non sur les personnes accueillies mais sur les encadrants des chantiers. En effet, l’équipe construit déjà des projets personnalisés pour chaque personne accueillie, veille à leurs conditions de travail et à leur sécurité au travail, au cadrage des missions et à la reconnaissance du travail effectué. Cependant, la question se pose lorsqu’il ne s’agit pas de s’occuper d’un autre collectif mais bien du sien ! Comment aborder la problématique RPS spécifiquement vue du point de vue des encadrants ? Quelle méthode employer, comment questionner les conditions de travail et l’organisation qui nous concernent, lorsque notre métier est davantage de regarder celles des autres ?

Démarche

Très rapidement, le directeur et la déléguée du personnel conviennent d’inviter deux autres salariés autour de la table pour mener cette démarche. Le croisement des avis de chacun a fait ressortir des enjeux légaux, de santé, de sécurité et d’amélioration globale de cette mission qui est au cœur de leur métier : accompagner les personnes vers une entreprise classique. Le choix de la méthode s’est donc très sereinement tourné vers « l’intégration des risques psychosociaux dans le document unique ». La rigueur de la démarche, le fait de travailler le risque psychosocial comme tout autre risque dans l’entreprise, n’en fait pas une démarche à part mais bien un enrichissement d’un travail qu’ils réalisent déjà.

Une première étape de formation a été nécessaire préalablement à toute avancée dans la démarche. Une fois le vocabulaire et des repères méthodologiques partagés, il a fallu « dépoussiérer » le document unique, remettre en question sa structuration, le système de cotation, la définition des échelles de gravité et de fréquence, la matrice de criticité et surtout construire le pilotage des actions de prévention. Enfin, il a fallu se mettre d’accord sur l’objet des actions : l’organisation et les conditions de travail, et non un collectif, un individu ou un hiérarchique.

Cette approche du risque psychosocial a permis de questionner les domaines de l’organisation, la transmission des informations, la capacité à réguler des aléas rencontrés sur le terrain, l’écart entre le travail contractualisé avec le client et le travail réalisable sur le terrain, la prise en compte de la diversité au travail par une communication adaptée à tous et la définition du rôle de chacun.

Très concrètement, l’approche par le document unique a permis de :

  • Modifier et valider le règlement intérieur et le document unique pour se mettre en conformité avec la réglementation,
  • Créer les unités de travail manquantes (« administratifs » et « véhicules ») pour contribuer à un système de reconnaissance de tous au travail,
  • Reprendre toutes les unités de travail pour intégrer les risques psychosociaux, terminer la cotation de l’ensemble des unités et des risques pour les risques santé, sécurité et risques psychosociaux, pour se donner la possibilité d’identifier puis prioriser les actions en matière de prévention,
  • Mettre en place une fiche Santé Sécurité par poste de travail, pour responsabiliser les salariés à la démarche de prévention collective,
  • Travailler les modalités de communication interne, pour renforcer la cohésion de l'équipe administrative et production, pour clarifier le poste de travail de chacun, pour organiser la diffusion de l’information et globalement redonner du sens au travail collectif.
  • Former l’équipe pour faire face aux réclamations clients, pour diminuer les RPS par l'utilisation de méthodes et d'outils favorisant une meilleure maîtrise de la relation,
  • Améliorer les outils en place pour les rendre appropriables par tous et adaptés au travail réel (plannings, liste des tâches détaillées par jour, suivi journalier, consignes de travail, bon de commande client, ordre de service …)
  • Mais surtout, l’entreprise s’est dotée d’un outil de régulation réactif et partagé par l’équipe encadrante : une réunion de communication d’1/2 heure par semaine.

Cette réunion a pour objectif de partager avec l’équipe un point sur le réalisé de la semaine passée et à faire de la semaine à venir. C’est un moment dédié aux retours d’information sur le traitement des réclamations client de la semaine. Le respect de la durée de cette réunion est déterminant. Tout problème demandant un traitement spécifique doit être traité hors de la réunion.

Cette action, largement plébiscitée par la direction et l’équipe est le point phare qui a permis et permet encore aujourd’hui cette prévention durable et ajustée au terrain.

Bilan et perspectives

Habituellement, les entreprises qui s’emparent de cette question posent comme finalité de maintenir durablement les individus au travail, d’éviter un absentéisme trop important qui dégraderait la qualité du travail et la santé du collectif en place, de les fidéliser pour éviter un turn-over onéreux …

Mais la particularité de cette entreprise, c’est que toutes les personnes partent au bout de deux ans maximum … c’est leur mission !

Et pour suivre cette dynamique engagée il y a deux ans, ils souhaitent, toujours sur un mode concerté et participatif, revisiter entièrement leur dispositif d’accueil et d’intégration de tout nouvel arrivant : « Nous faisons depuis plusieurs mois un travail important sur notre organisation et sur nos conditions de travail, la focale sur l’équipe encadrante a été nécessaire pour remettre les professionnels au cœur des discussions. Nous sommes autonomes depuis deux actualisations du document unique. Nous savons que le passage dans notre structure est court … aussi, nous souhaitons le rendre plus efficace et apprenant, c’est aussi de notre responsabilité »

Aussi, au-delà du document unique et de la démarche de prévention des risques psychosociaux, nous intégrons cette méthode dans notre quotidien pour améliorer la qualité de vie au travail des encadrants, des personnes accueillies, avec ce chantier 2013 sur le parcours d’intégration dans notre structure. « L’évolution va être d’associer une ou deux personnes en insertion dans notre groupe de travail, puisque c’est pour le bien être de tous au travail ! »