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Apprendre à manager le travail. Livre blanc des initiatives en formation initiale et continue

 
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Faire évoluer la formation initiale et continue des dirigeants, managers, ingénieurs et chefs de projet pour qu’ils prennent mieux en compte les enjeux de qualité de vie au travail, telle est l’ambition de l'initiative « Faire École » que le réseau Anact-Aract a lancé à l’échelle nationale en 2014. Dans le cadre de cette mission fixée par le Contrat d’Objectifs et Performances 2014-2017 une série d’auditions a été menée pour échanger avec des acteurs du monde de l’entreprise, de la formation continue et de l’enseignement supérieur au sujet de la prise en compte de la qualité de vie au travail dans les formations de management. Celles-ci ont révélé différentes pistes d’action pour pouvoir faire bouger les lignes du management dans ses activités quotidiennes, en particulier au sein des équipes de conduite de projets et de transformation des organisations. Les enseignements de ce travail d'enquête sont présentés dans un Livre blanc. Les recommandations qui l'accompagneront permettront de nourrir le débat public. Objectif ? Faire école ! C’est-à-dire convaincre les acteurs de l’entreprise et de la formation initiale et continue d’engager des démarches innovantes pour former et accompagner différemment les ingénieurs et managers dans la conduite de leurs projets. Des initiatives et des expérimentations seront alors conduites avec les partenaires intéressés.
Le contenu de ce livre blanc a été présenté et mis à la discussion le 9 octobre 2017 lors du colloque d'ouverture de la Semaine pour la qualité de vie au travail.

Le livre blanc complet est organisé autour de 4 thèmes :

  • Leviers et attentes pour « trans-former » le management,
  • Initiatives dans les cursus de formation initiale d’ingénieurs,
  • Initiatives dans les cursus de formation initiale de managers,
  • Initiatives dans les cursus de formation continue des managers

Une synthèse de l’état des lieux et des recommandations pour apprendre à manager le travail a été réalisé (20 pages). 

Ce livre blanc est disponible en téléchargement sur le site de l'Anact

 

Dans le cadre de son contrat d’objectifs et de performance 2014-2017, le réseau Anact-Aract lance à l’échelle nationale l’initiative baptisée « Faire Ecole », qui vise à impulser une évolution de la formation initiale et continue des dirigeants, managers, et ingénieurs – pour qu’ils prennent mieux en compte les enjeux du travail et des conditions de travail des salariés, dans leurs activités quotidiennes de management des équipes, de conduite de projets et de transformation des organisations.

Formation management du travail

En effet, la formation des futurs managers les prépare insuffisamment aux fonctions d’encadrement ; en outre, le management doit se préparer à des transformations importantes en réponse aux évolutions sociales, économiques, environnementales qui traversent les organisations. La mise en évidence du rôle essentiel des managers dans la prévention des risques psychosociaux comme dans le soutien des capacités d’engagement des salariés réclame de nouvelles capacités managériales. La mise en visibilité du travail en tant que facteur d’accomplissement pour les personnes et créateur de valeur pour les organisations y joue une place essentielle, ainsi que les dispositifs (méthodes, démarches, outils) capables d’équiper les managers au plus près de leur activité de management du travail, dans ses dimensions productives et collectives.

Les deux grandes cibles concernées

  • les concepteurs (ingénieurs études/méthodes, architectes, techniciens, chefs de projets, etc.) en formation initiale (écoles d’ingénieurs) ;
  • les managers proprement dits (RH, chefs d’ateliers, chefs de services, gestionnaires, etc.) en formation initiale (écoles de management et masters d’université)  ainsi que les chefs d’entreprises, notamment des TPE.

L'initiative “Faire Ecole” vise au développement, à la coordination, à l’animation et à la diffusion des initiatives pour améliorer la formation et la sensibilisation initiale et continue des futurs cadres dirigeants, des managers sur les questions de management du travail.

Compte tenu des enjeux et de l’ampleur du chantier, l’Anact assure une montée en charge méthodique et progressive du projet, en favorisant un travail en réseau fédérant les forces et les initiatives existantes, en explorant les divers vecteurs et modalités pédagogiques, y compris numériques, en participant à la structuration d’une offre dans les champs respectifs de la formation initiale et de la formation continue.

Dans un premier temps, afin de mieux comprendre les besoins et les attentes, d’identifier les initiatives à conduire, les obstacles à lever et les leviers sur lesquels agir, le réseau Anact-Aract mène une série d’auditions avec des acteurs du monde de l’entreprise, de la formation continue et  de l’enseignement supérieur. Il en résultera la production d’un document d’orientations et de recommandations porté dans le débat public, et qui se traduira  par des initiatives conjointes avec les partenaires intéressés.

En étroite coopération avec les autres acteurs concernés au niveau de la formation initiale et continue, l'Anact posera les bases d’un dispositif lisible et cohérent dont les retours d’expérience permettront, à l’issue du présent contrat d’objectifs et de performance, d’envisager un déploiement à plus grande échelle.

Enrichir la formation initiale d’un volet « conditions de travail »

De plus en plus de référentiels ou de maquettes pédagogiques comportent une offre de formation au management voulant faire écho aux carences et attentes constatées sur le terrain sans qu’il soit pour autant possible d’en apprécier à ce jour le volume exact et la nature du contenu. Le référentiel BES&ST (Bases essentielles en santé et sécurité au travail) dont les partenaires (Cnamts-Carsat, INRS, OPPBTP…) accompagnent la mise en place dans les écoles est une première étape mais qui ne suffit pas à faire évoluer les postures managériales.

L’objectif est de contribuer à l’introduction et à la valorisation dans les cursus d’enseignement supérieur des problématiques de conditions de travail, de qualité de vie au travail et d’égalité professionnelle, de management du travail, de dialogue social et de conduite du changement concertée.

En lien avec l’enseignement supérieur et ses partenaires, des modalités d’enseignement et d’évaluation des étudiants appropriées seront expérimentées puis déployées. Elles s’ancreront sur des mises en situations concrètes telles que peuvent le proposer les projets, stages, enquêtes, études de cas, études d’impact, serious games, mooc, en lien avec les entreprises partenaires des écoles.

Mobiliser la formation continue autour des enjeux du management du travail

La formation continue constitue une cible stratégique en vue de sensibiliser les futurs managers aux enjeux du management. Mais ces derniers s’incarnent principalement dans des situations concrètes auxquelles les encadrants ou chefs de projets sont confrontés à l’occasion des projets de développement ou de transformation qu’ils sont chargés de conduire.

Dès lors, une cible importante est constituée par les universités d’entreprises, les organisations et associations professionnelles (APM, ANDRH, GARF, Génération RH, DFCG, AFJE, l’AMRAE, etc.). Cet objectif appelle en outre des modalités pédagogiques relevant plus de la formation-action ou d’analyses de pratiques que des connaissances académiques.

Chaque organisation peut, en fonction de sa situation, s’appuyer sur des stratégies et démarches particulières pour faire émerger et déployer concrètement cette approche. L’engagement d’une démarche de prévention des RPS ou d’amélioration de la QVT, la conduite d’un projet de changement, un dispositif de professionnalisation des manageurs,…sont autant d’occasions de questionner  son système et ses pratiques de management.

manager des équipes

 

Quelque soit les vecteurs utilisés, quatre axes de travail sont à envisager :

1. Positionner explicitement le management dans une perspective de soutien à la réalisation du travail.

  • En pratique, cela consiste à recentrer l’activité des manageurs sur le registre de la régulation, à reconnaître leur rôle d’interface en les autorisant à agir sur l’organisation. Manager le travail, c’est adapter et négocier la prescription au quotidien. Il ne s’agit pas seulement de diffuser une consigne mais de faire en sorte que le collectif y trouve du sens et se réapproprie la prescription en fonction de la réalité des situations. Plusieurs conditions sont nécessaires pour évoluer vers cette posture d’organisateur du travail :
  • Lever les contraintes qui empêchent ou limitent le travail de management : supprimer ou alléger des activités à faible valeur ajoutée (ex : reporting trop nombreux, redondants, voir inutiles), déléguer certaines missions à des collaborateurs (ex : responsabilité d’un projet, expertise métier), réduire la taille des équipes, etc.
  • Développer de nouvelles compétences liées à l’écoute, l’analyse des situations de travail, le management participatif, l’animation d’espaces de discussion, etc.
  • Informer les manageurs sur les orientations stratégiques, leur donner des marges de manœuvre pour agir au niveau de leur champ de responsabilité (accès à l’information, réduction des lignes hiérarchiques, délégation de pouvoir, espaces de discussion au niveau de la ligne managériale, etc.).

2. Rapprocher les processus de décision du terrain, via, notamment, l’ouverture d’espaces de discussion sur le travail.

Cette logique de décentralisation du pouvoir favorise l’intégration de la dimension « travail » dans les prises de décision portant à la fois sur ses orientations stratégiques et sur le fonctionnement de l’organisation. Sur ce dernier point, l’ouverture d’espaces de discussion, au niveau des équipes opérationnelles, permet aux acteurs concernés de s’exprimer sur leur travail en vue de trouver collectivement des réponses adaptées aux enjeux ou aux difficultés rencontrées. Ces espaces se caractérisent par le fait que les échanges sont centrés sur le travail et qu’ils visent, plus ou moins directement, à le transformer. L’espace de discussion apparaît, donc, comme « le medium à travers lequel se réalise l’ensemble des arrangements, compromis et bricolages que supposent l’incomplétude de la prescription et le caractère irréductiblement erratique de l’activité concrète » (Detchessahar, 2013).

3. Faire évoluer les modes d’organisation.

L’hypothèse selon laquelle les organisations génèrent une meilleure performance en favorisant l’implication des salariés et la prise en compte de leur travail est au point de départ de la réflexion autour de l’organisation du travail. L’objectif  consiste à développer, en lien avec l’évolution des pratiques managériales, une organisation souple et évolutive, source de soutien et de développement personnel.  Les principes d’une organisation « apprenante » ou « capacitante », fondées sur l’autonomie, la coopération des équipes et la mise à disposition de ressources organisationnelles qui permettent aux acteurs d’agir sont, en lien avec les principes directeurs d’un management du travail, à privilégier. Cette recherche d’autonomie doit être «sécurisée », c’est à dire préparée, accompagnée, professionnalisante afin de ne pas conduire à un isolement et une mise en difficulté des individus. Elle doit également être « managée », c’est à dire organisée avec un encadrement impliqué et garant de son bon fonctionnement. Dans ce cadre, l’organisation est perçue comme « un espace à réguler » et non comme « un espace à régler par le haut ».

4. Agir simultanément sur la gouvernance et le dialogue social.

L’objectif est de mettre en cohérence et en complémentarité mode de gouvernance, modalités de dialogue social et processus de management de l’entreprise. Si la participation des salariés et/ou de leurs représentants à la gouvernance des entreprises se heurte à de nombreux écueils et réticences, de nouveaux espaces de concertation peuvent être installés. A titre d’exemple, la mise en place de comité de pilotage paritaire à l’occasion d’un projet de changement, la création d’un observatoire des conditions de travail, l’élaboration concertée d’un projet d’établissement ou des orientations stratégiques d’une organisation s’inscrivent dans cette optique. Il ne s’agit pas de se substituer aux instances représentatives mais de les outiller afin de faciliter les prises de décisions. Le dialogue professionnel (dialogue entre professionnels, organisé de manière professionnelle au plus prêt du terrain), doit, par ailleurs, venir nourrir le dialogue social en l’irriguant de ses retours d’expérience et en permettant, grâce à l’ancrage de ce dernier sur les problématiques auxquelles sont confrontés les salariés, de porter des transformations perceptibles et durables.

Choisir la voie du management du travail, c’est ouvrir un champ de questionnement complexe et s’engager dans un chantier de transformation long et ambitieux. La réalisation d’un diagnostic spécifique en amont (savoir où l’on en est ?) et la conduite d’expérimentation (avancer pas à pas) sont des points de passage incontournables pour agir.

Et si l’amélioration de la performance économique et sociale des organisations passait par une refonte des systèmes et pratiques de management ? Le modèle du management du travail apporte un nouveau cadre d’analyse et d’action susceptible d’aider les entreprises à revoir en profondeur leur mode de fonctionnement.

Management

 

Que ce soit au travers de questions liées à l’amélioration de la performance, à des changements d’organisation du travail ou à la prévention des risques professionnels, le management est à la fois pointé comme une source de dysfonctionnements et comme un levier d’action.

Les salariés dénoncent des modes d’organisation et de gestion qui ont conduit à multiplier les objectifs de performance (productivité, qualité, réactivité, flexibilité) et à accroître les contraintes et les contradictions en situation réelle de travail. Ils aspirent, par ailleurs, à davantage d’autonomie et d’initiative dans leur travail.

Les besoins vis-à-vis du management ont également évolué et les relations hiérarchiques marquées par le contrôle et une attention exclusive sur les résultats sont de moins en moins tolérés. Ce sentiment de mal être a des effets sur la santé et l’engagement des salariés.

En découle des problèmes d’absentéisme ou de présentéisme, de désengagement du personnel, de turn-over, d’attractivité, avec, au final, des dysfonctionnements qui engendrent des coûts et affectent la performance.

Dans ce contexte, en écho aux préconisations faites par les partenaires sociaux en matière de qualité de vie au travail (ANI juin 2013), les entreprises sont invitées à agir. Elles ont besoin de dépasser le pilotage par les seuls outils de reporting, de remettre de la cohérence entre objectifs fixés et réalités du travail, de redonner du sens aux indicateurs mobilisés, bref de replacer le travail au cœur de ses processus de management.

Pour dépasser les recettes managériales en vogue, focalisées soit sur le développement des capacités individuelles soit sur le management par les process et les indicateurs de gestion, une autre voie est possible, celle du management du travail (Conjard, 2014). Cette approche globale vise à orienter les modes d’organisation et de management, vers une logique de soutien à la réalisation du travail en rapprochant les processus de décision du terrain et en repositionnant la fonction managériale sur son rôle de régulation. Soit « la capacité de l’organisation, portée en particulier par les fonctions de manager, de réguler l’activité de l’opérateur (et des opérateurs entre eux) et de permettre le maintien d’un cadre de travail apte à favoriser la réalisation du travail dans des conditions satisfaisantes du point de vue de la production et n’excédant pas les ressources des opérateurs » (Martini, 2014). Pour le management, l’enjeu consiste bien à passer d’une posture de contrôleur du travail à une posture d’organisateur du travail.

Dans cette perspective, il s’agit de prendre en compte les conditions de réalisation de l’activité, les besoins de reconnaissance et de régulation dans les processus et pratiques de management afin d’améliorer la performance collective et la qualité de vie au travail. De la gouvernance, aux pratiques managériale en passant par les modes d’organisation du travail, le management du travail met en perspective différents registres d’actions avec l’ambition d’agir sur le fonctionnement global de l’entreprise.

management du travail

 

Article rédigé par l'Anact